10 Perguntas

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10 Perguntas 8 / 01 / 2016| Anabela Paiva

"A polícia precisa investir em reconquistar a legitimidade"

Um ano depois de tomar posse como comandante da PM do Rio de Janeiro, o coronel Alberto Pinheiro Neto entregou o cargo a seu sucessor, Edison Duarte, na última segunda-feira, dia 4 de janeiro. A troca de comando deixou frustrados os especialistas do setor. Havia a expectativa de que Pinheiro Neto e sua equipe, da qual faziam parte oficiais qualificados e comprometidos com a modernização das práticas policiais, conseguiria implantar projetos transformadores, como um programa de controle de uso da força e a unificação das carreiras de praças e oficiais. Ao longo de 2015, essas iniciativas foram detalhadas e transformadas em propostas de decretos por um time liderado pelo Chefe do Estado Maior, o coronel Robson Rodrigues. Pouco antes de deixar o cargo, o coronel recebeu o Vozerio para uma conversa em que explicou o que foi feito ao longo do ano, admitiu as dificuldades do projeto das UPPs e apostou na renovação do ensino de policiais como um motor de mudança. Depois de 31 anos na corporação, Robson se prepara para voltar à UERJ, onde é candidato ao doutorado em ciências sociais. E avalia: "Fizemos uma transição tranquila. A pessoa não é eterna; os processos é que precisam ser perenes".

[Foto: Marcelo Horn/ GERJ/ 14/3/2014]

  1. Havia a expectativa de que o grupo trazido pelo coronel Pinheiro Neto poderia fazer transformações significativas na PM do Rio. O fim dessa gestão curta deixa a sensação de que saem antes de realizar essas mudanças.Desde que entramos, tínhamos a proposta de ficarmos um ano no cargo, podendo no máximo estender o prazo até as olimpíadas. Sabíamos que seria um ano complicado pelas questões financeiras e pela situação em que encontramos a polícia. Havia problemas sérios de corrupção e contratos que não haviam sido continuados. Tínhamos de estabilizar uma sangria operacional e administrativa ao mesmo tempo. Também havia uma crise de credibilidade e de infraestrutura nas UPPs. O que a gente tentou fazer foi estabilizar, deixar o trem nos trilhos. O processo vai continuar. A mudança da corporação tem de vir de dentro e de fora para ser uma transformação consolidada.
  2. No que vocês conseguiram avançar? Depois do primeiro semestre, nos concentramos em três projetos prioritários. O primeiro deles é o Batalhão de Polícia de Proximidade, que engloba a Companhia Integrada de Polícia de Proximidade. É a partir dele que a PM poderá realmente fazer uma revolução no seu fazer, valorizando a eficiência e a tecnologia e propondo uma aproximação dos interesses da corporação com os interesses da sociedade. Isso exigirá da policia a formação de um novo perfil de liderança policial. Construímos os marcos regulatórios desse projeto, bem como os Protocolos Operacionais, que devem ser integrados com os protocolos de outras agências, como a Guarda Municipal e a Polícia Civil. Ou seja, criamos o arcabouço institucional dessa nova estrutura que projetamos para a PMERJ, O segundo projeto é de mudança do ensino: conseguimos recursos para a construção das estruturas que planejamos para o CFAP [ Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Praças], que chamamos de novo Complexo de Ensino, junto à Prefeitura do Rio. Foi uma contrapartida que o Município nos devia por ter utilizado uma parte considerável do CFAP para construir um trecho da Transolímpica. Lá será administrado o módulo básico de formação policial, tanto para o aprovado no concurso de soldado, quanto para o aprovado no concurso para oficiais. Em nosso projeto, eles estudarão juntos, o que economizará recursos e tempo de formação. Encaminhamos ao governo do estado uma proposta de alteração do Estatuto do Policial Militar, que é uma lei de 1981, para ser levada à ALERJ, nesse sentido. Já os recursos para a construção da Escola Profissional, onde ocorrerá o segundo módulo da carreira, para quem tenha o terceiro grau e já tenha passado pelo módulo básico, foram conseguidos junto a NITPORT, empresa que adquiriu o terreno onde ficava a antiga Escola Superior de Polícia Militar, em Niterói. Se não houver nenhum problema, as obras devem começar agora, no início do ano.
  3. Houve resistência a mudanças no ensino policial? De início, nossa proposta era criar uma carreira única: todos entrariam pela mesma porta e a partir dali haveria toda a ascensão e mobilidade. Só que tivemos impasses. Primeiro, uma vedação constitucional. Além disso, com base em uma pesquisa do LAV [Laboratório de Análise da Violência] sobre os perfis sociográficos de quem entra para o Cefap e quem entra para a PM, chegamos à conclusão de que nesse momento, em razão das condições de atração e retenção de pessoas, seria importante manter as duas formas de entrada, uma para oficiais e outra para praças. Pensamos então em criar um modelo de formação unificada. Hoje o oficial e o soldado têm currículos separados. Criamos a proposta de um currículo único, que valorizasse o capital que a sociedade civil pode nos oferecer, exigindo do oficialato o terceiro grau completo. Só que houve muita resistência de gente que acha melhor deixar como está, por medo da competição. Mas o projeto de lei está pronto para ser apresentado na ALERJ pelo governo. A pergunta é se o governo, o secretário e o próximo comando da PM terá interesse na sua promulgação. Isso o tempo dirá.
  4. E o terceiro projeto prioritário? É um programa de gestão e controle de uso da força, que prevê a criação futura de um centro de controle de uso da força. Esse programa se preocupa com o excesso no uso da força por parte do policial militar, mas também com as falhas estruturais da corporação e outros fatores de risco aos quais o policial militar está exposto. O trabalho policial no Rio de Janeiro é extremamente complexo e gera muitos impactos em nossa tropa. Cuidando do policial preventivamente, estaremos cuidando indiretamente da sociedade.Em paralelo, cortamos gastos desnecessários e cobramos convênios estabelecidos com outros órgãos. Entramos com R$ 47 milhões de dívidas. Fizemos nosso dever de casa. O próximo comando terá um superávit financeiro de mais ou menos 20 milhões, o que representa um fôlego muito importante, em tempos de crise.
  5. Qual é o maior custo da PM? De longe, a folha de pagamento, que consome perto de 85% do orçamento. O orçamento de 2015 foi de mais ou menos R$ 4,5 bilhões. Desses, cerca de 4 bilhões foram para a folha de pagamento. Hoje são 47 mil policiais na ativa e aproximadamente 30 mil inativos. Sobram R$ 500 milhões para o custeio – pagamento de concessionárias, viaturas, manutenção, alimentação, uniformes... Sobram poucos recursos para investir em projetos de grande envergadura, como reformular a tecnologia da corporação, o que é vital para a sua modernização.
  6. Você falou em um projeto de controle de uso da força. A letalidade da polícia do Rio é muito alta. Como reduzir? O nosso fazer é a entrega da força legítima, dentro dos limites do estado democrático, ou seja, equilibrando a coação legítima e qualificada com a prevenção. Várias instituições empregam a força, mas a polícia é a única autorizada a usar a força física e, no limite, letal. Isso representa um risco enorme para a população e para os policiais; é preciso monitorar constantemente esse uso da força. Por outro lado, há uma dificuldade enorme para a atividade policial numa sociedade como a nossa, violenta e com polícias também violentas. O Rio de Janeiro, sobretudo, apresenta uma realidade muito complexa, com espaços extremamente conflagrados e de difícil locomoção. Precisamos urgentemente de um centro especializado nesta gestão. Um piloto foi utilizado emergencialmente, em áreas onde ocorrem mais disparos de arma de fogo por parte de policiais, autos de resistência e também homicídios. Também são áreas em que a presença de armas de fogo nas mãos de criminosos dispostos a matar é um fato. Quanto ocorre um homicídio pela intervenção policial, alguém pode dizer, de forma reducionista: é treinamento. Mas pode também ser um problema de tomada de decisão, pela tensão gerada pelas circunstâncias do local, ou por razões estruturais de uma cultura de violência, ou mesmo uma falha nas estruturas de apoio, como saúde e formação. O currículo da Academia é dos mais avançados. Mas questões culturais e fisiológicas, capacidade física e intelectual – tudo isso interfere na tomada de decisão. É preciso, portanto, entender primeiro o impacto desses fatores. Não é simplesmente prendendo e excluindo o policial que conseguiremos isso. Nesse sentido, a equipe do [sociólogo ] Ignacio Cano construiu um índice que relaciona o número de tiros dados com outros fatores e indica quem está acima de um nível que podemos considerar inaceitável, levando em consideração todas essas peculiaridades que já mencionei. Nesse piloto, retiramos 63 policiais de serviço para uma avaliação. Tivemos nove policiais que foram reprovados e retirados do serviço da rua. Eles foram reprovados na avaliação psicológica e de tomada de decisão, que é uma simulação virtual de várias situações reais.
  7. O problema da violência policial é concentrado em algumas regiões? Embora esse cenário seja dinâmico, algumas áreas vivenciam esse tipo de realidade de uma maneira crônica. Hoje, os batalhões com maior número de autos de resistência são 41º, 7º, 12º, 9º, 39º e 14º. Eles respondem por quase 50% dos autos de resistência no estado. Coincidência ou não, essas são também as áreas onde os policiais mais morrem nas horas de folga. A partir dessa constatação, começamos a investigar a questão operacional. O 41º e o 9º sofrem o efeito do Chapadão, que é hoje o grande centro da criminalidade do Rio. Nesses batalhões sempre houve uma cultura de guerra. Monitoramos os locais onde mais disparam. Os policiais que mais consomem munição. Um policial só fez 525 disparos em um ano. É o policial que mais atira no estado. Mas é preciso entender o que o leva a isso. Falei pessoalmente com ele. E ele me disse: “Eu pensava que estava fazendo certo”. Chamamos os comandantes, pedimos que treinassem todos os seus policiais, disponibilizamos a eles capacitação. No caso do 41º, seu comandante teve a infelicidade de ter dois casos de excesso em pouco tempo. A gente entendeu que ele poderia ter sido mais contundente com a tropa. Por isso, foi retirado e ficou em atividade administrativa.
  8. O que acontece com os policiais que foram afastados? Uma pessoa que causou muitas mortes pode continuar a ser policial? Esse policial que que mais deu tiros foi retirado do serviço de rua. Mas será que as mortes dele foram legítimas; necessárias? Como está a cabeça desse cara? Não sei se foi ele que causou mais autos de resistência, porque não tenho esse dado, quem tem é a Polícia Civil, que registra, apura e passa ao Ministério Público. É bom ressaltar que, no caso de morte, quem pune é a Justiça e quem oferece a denúncia à Justiça é o MP, não a PM. O que podemos e temos de fazer é facilitar as investigações desses órgãos. Assim, nós só podemos atuar no caso das mortes em tese. E o que foi que fizemos nesse piloto? Mostramos as consequências jurídicas para o grupo. Eu mesmo falei para eles: “Muitas pessoas podem falar que estamos tirando a força de vocês, que direitos humanos devem ser para os policiais e não para os bandidos. Mas quando a coisa apertar vocês vão ficar sozinhos no banco dos réus”. Mostramos como eles são monitorados. A irresponsabilidade talvez possa ocorrer por pensarem que a corporação não está controlando suas ações. Esse policial que mais atirou me disse “A gente queria sair rápido do trabalho e eu registrava todos os disparos feitos pela guarnição”. Acompanhamos os policiais que passaram por esse curso e percebemos que houve uma redução.
  9. Durante este ano, houve conflitos em muitas UPPs, como o Alemão. O projeto está fragilizado? É um grande projeto, mas precisa de mais esforço do que se imaginou. O projeto UPP foi pensado como ocupação. Ele requer um esforço muito grande em matéria de recursos humanos. Para ser mais eficiente, precisa de uma gestão moderna, de processos ágeis. Mas ele não trouxe institucionalização e reformulação de uma gestão que já está anacrônica para os batalhões convencionais. As UPPs são uma proposta inovadora e ousada. Trata-se da maior iniciativa de policiamento do tipo comunitário em áreas conflagradas do mundo. Apesar de inovadora, toma emprestado o mesmo arcabouço institucional de estruturas já cansadas. Você replica nas UPPs o que tem no batalhão. A gente não pode se dar a esse luxo. Precisamos racionalizar. A grande saída é o Batalhão de Polícia de Proximidade, que não é uma UPP do asfalto; tem métricas, análise, mensurações, o compromisso de entregar mais com menos custos. Mas é um erro achar que o projeto das UPPs foi por água abaixo. Um terço delas está em situação boa; um terço, mediana. Só um terço está em situação que requer mais cuidados. Um erro foi entender os territórios ocupados como pacificados, como propalava o discurso oficial. Isso impunha à polícia algo que ela não tinha condição de fazer. Encarar como pacificado é subestimar fatores de risco que muitas vezes estão fora do controle da PM.No caso do Complexo do Alemão, por exemplo. São territórios que estão ainda sob risco. O policial reage com instabilidade. Nós criamos protocolos para a polícia atuar em apoio à UPP. Se o policial não entender que tem esse apoio fica com medo até da sombra. Quando a tensão diminui, aumenta a chance de se fazer a proximidade.
  10. E a Maré? Depois de mais de um ano de ocupação militar, a UPP não chegou. Estamos com problemas na Rocinha, em vários lugares. Você criaria uma UPP na Maré, precisando ainda estabilizar essas áreas de UPP mais conflagradas? A Maré é muito mais complexa. Tem várias facções de influência ali. O policial vai ser mais um ator nesse cenário e vai vender uma imagem de que está tudo resolvido. O melhor é construir as bases para abrigar os policiais, aperfeiçoar o programa e quando formos, fazer algo melhor, com menos riscos para a população e para o policial. Estamos ali ao redor. Fazemos o patrulhamento. Temos até um efetivo para colocar num plano contingencial, mas não abrimos mão de diminuir primeiro os riscos, controlando ao máximo possível seus fatores. No estado democrático, a polícia se sustenta na legitimidade. As instituições brasileiras, de forma geral, não gozam de muita credibilidade. Mas a polícia é a que menos goza, por que está mais na rua, tem problemas de ineficiência, falta de entendimento da população etc. O caso Amarildo foi um ponto de inflexão. Agora temos de tentar recuperar credibilidade. Credibilidade se perde rápido; conquistar é difícil. Temos de investir na legitimidade da polícia. E isso se faz com uma polícia inteligente, antenada com os anseios do cidadão. As ações policiais precisam estar casadas com os interesses da cidadania. Por isso é que o projeto de ensino e formação policial é estruturante: essa nova polícia com que sonhamos precisa de um novo tipo de liderança, muito mais participativa que a dos modelos reativos com que equivocadamente insistimos atuar nessas últimas décadas.
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Robson Rodrigues

Robson Rodrigues, 52 anos, é bacharel em Direito e coronel da Polícia Militar do Rio de Janeiro. Foi chefe do Estado-Maior da PMERJ.

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